El método de trabajo en «sprints» es común en empresas tecnológicas, organizando tareas en períodos cortos, usualmente de dos semanas. Aunque aporta estructura y ritmo, ha sido criticado por algunos expertos del sector, como el ingeniero Daniel Blanco, quien lo considera un sinsentido. Los ‘sprints’ pueden incentivar prácticas poco efectivas, como añadir tareas innecesarias si el trabajo se completa antes de tiempo o apresurar tareas a costa de la calidad si el tiempo es insuficiente.
Las críticas principales incluyen la creación de incentivos perversos, donde el trabajo se ajusta para llenar el tiempo disponible, y la estimación de tareas como un fin en sí mismo, desviando el foco de la entrega de valor. Además, los sprints implican reuniones constantes que pueden consumir tiempo productivo y una duración fija que no siempre se adapta a la naturaleza variable de las tareas.
Señales de que los ‘sprints’ pueden ser ineficaces incluyen la adición de tareas no prioritarias, reuniones diarias prolongadas, tareas repetidamente postergadas, cumplimiento de velocidad sin impacto visible, decisiones impulsadas por el calendario, y una moral baja del equipo. No obstante, en ciertos contextos, como entornos regulados, equipos en fase de aprendizaje, proyectos con hitos fijos o necesidad de sincronización entre equipos, los ‘sprints’ pueden ofrecer beneficios significativos.
Para mejorar su efectividad, se recomienda utilizar «sprints invisibles», reducir las ceremonias a lo esencial y ajustar el tamaño de las tareas para evitar que se arrastren de un sprint a otro. Además, enfocarse en métricas como el throughput, el cycle time, y el lead time de negocio puede ayudar a asegurar que se entrega valor real, más allá de simplemente cumplir con los sprints.
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